产业工人系列之一： 透视制造型央国企自有技术工人的“三个断层”与破局路径

新一轮科技革命与产业变革加速演进，人工智能、数字孪生、工业互联网等技术与制造业深度融合，智能制造成为制造业转型升级的核心方向。国家层面持续强化顶层部署，推动新一代智能制造向纵深发展，制造业整体进入数字化、智能化、柔性化加速落地阶段。

伴随智能产线、数字系统与生产场景深度融合，传统工种边界逐步打破，岗位技能要求快速迭代，推动一线技能人才队伍加速转型，驱动传统操作型人员向懂工艺、会操作、善运维、能创新的复合型高技能人才转型。然而，不少制造型企业一线用工长期依赖外包，自有技术工人储备不足、能力滞后，“三个断层”问题突出，队伍面临系统性重塑压力。

作为一线生产力的直接承载者、新质生产力在生产现场落地生根的关键力量，建强适应智能制造的自有技术工人队伍，是央国企顺应产业变革的必然选择，更是落实“投资于人”理念、实施人才强企战略、支撑高质量发展的战略性工程。

一、现实：制造型企业自有技术工人“三个断层”问题突出

（一）结构断层

自有化不足。用工方式上，除自有职工外，外包用工、派遣用工广泛存在于总装、涂装、物流等环节，部分企业将核心工序、班组长岗位整体外包，自有化不足在制造行业内具有一定普遍性。

新型工种配置不足。队伍仍集中于焊接、钳工、铆接、装配、机械加工等传统工种，工业机器人系统运维、数据应用、智能产线管控等新型工种人员配置少，多依附于传统工种序列管理，尚未形成独立清晰的岗位设置。

青年储备不足。31-50岁人员是央国企自有技术工人队伍的绝对主力，30岁及以下青年占比偏低，50岁以上临近退休人员占比相对偏高，青年梯队明显断层，“退多进少”的结构性矛盾逐步显现。

（二）能力断层

总体来看，队伍传统技能功底扎实、新型技能储备薄弱。一线技术工人高精度装配、特种焊接等“独门绝技”优势明显，但面向智能制造的新型技能普遍薄弱，既懂设备和工艺、又会操作智能装备、还能分析运用数据的“人-机-数”复合能力，成为最突出缺口。

【案例：以某大型高端装备制造央企为例，其近60%的一线岗位已部署自动化产线、工业机器人、MES 系统等智能化设备，岗位技能要求同步进入集中迭代窗口期，但传统技能体系与新场景需求的落差持续扩大。超半数岗位新增数据分析、问题判断等工作内容，单一操作型技能已无法适配智能制造场景，“传统工艺机理+数字化工具应用+现场问题解决”的复合能力，以及人机协同和场景交互能力，成为岗位能力升级的核心方向。】

（三）代际断层

塔尖断层。队伍中高级工、技师等高技能人才相对充足，但能够领衔工艺攻关、承担技艺传承的技能领军人才十分稀缺，首席技师、特级技师等顶尖人才“万里挑一”。技能领军人才的成长周期较长，从初级工成长为特级、首席技师通常需要18-20年，导致技能金字塔“塔尖”缺乏接续，既难以支撑智能产线优化、重大难题攻坚，也使核心技艺缺少能够向新一代系统传递的带头人。

塔基断代。95 后、00 后青年择业观念发生明显变化，主动进入一线技能岗位的意愿偏低，一线工人岗位客观上面临“招不来、留不住”的困境。一方面使传统老技艺缺乏年轻传人、面临失传风险，另一方面使机器人运维、数字工艺等新技艺缺少新鲜血液接续，形成老技艺传承与新技艺接续双重承压的代际困局。

二、根源：“三个不对等”制约央国企技术工人队伍转型升级

结构、能力、代际三个断层的背后，是更深层的系统性“不适配”，集中体现为“三个不对等”。

（一）战略价值与实际地位不对等

国家层面，产业工人队伍建设改革持续深化，技能人才作为支撑制造强国建设的基础力量，战略地位不断提升。中央企业自有技能人才超过500万人，占全员比例超过40%，为三支队伍中规模最大的一支，承担着生产履约、质量保障、技艺攻关的核心支撑作用。

但在企业实际人才战略中，技能人才长期被视为“基层中的基层”，较少与科技人才、经营管理人才摆在同等位置统筹谋划，在人才规划、核心人才纳入、干部配置、资源分配中常被边缘化；“技能强企”“一线也能成才”的理念传导和文化引导不够深入，成为产业转型升级和人才强企战略落地的薄弱环节。

战略上“不可或缺”与实践中“不被重视”的落差，直接制约了后续的资源投入与机制建立。

（二）迫切需求与资源投入不对等

从产业看，制造强国和智能制造建设迫切需要大批复合型、智能化技能人才；从企业看，“智改数转”加速铺开，对一线人员能力持续升级的要求水涨船高。但与迫切需求相比，软硬件投入明显不足。

前瞻研究和政策供给上，与干部、科技人才相比，对智能制造背景下技能人才的成长周期、能力进阶规律研究不够，路径设计、机制创新跟不上技术革新速度，前置布局不足。

资源配置和资金投入上，“重设备、轻人才”的惯性依然存在，资金更多投向产线改造和机器人等智能设备，发展机会、优质资源更向管理、技术人才倾斜。

【由此衍生出一些典型乱象：部分企业因自有技能人才成长周期长、培养慢，不愿持续投入，长期将核心工序、关键工种乃至班组长、工艺、检验等重要岗位外包，导致内部管理和核心技艺“空心化”，自有队伍数量和能力“双不足”；部分企业在三项制度改革中，“市场化退出”首先拿一线技能人员开刀，一线岗位编制被“精益”到“一个萝卜一个坑”，队伍失去必要的冗余和培养空间。】

（三）体系更新与智改节奏不对等

近年来，制造型央国企智能化产线、新型装备、数字化系统快速铺开，智能工厂建设进入规模化推广阶段。但技能人才工作体系与智能制造的适配性不强。

人才配置上，“先上设备后配人”较为普遍，新型技术工人储备滞后于产线改造；岗位设置、人才供给偏短期思维，中长期储备视野不够，习惯靠外包用工快速填补产能波动。

成长通道上，纵向成长周期偏长、横向发展边界偏窄，路径选择有限。

标准牵引上，智能制造技能岗位能力标准尚未形成，“数字工匠”人才培养、评价、晋升缺乏明确标尺。

培养模式上，培养体系滞后，现有培养体系多沿传统制造模式搭建，数字化、智能化培养培训内容更新跟不上设备和系统迭代节奏，知识更新与能力培养针对性不足。

评价激励上，新型技能尚未纳入等级认定，“干得好新工种、评不上高等级”“多劳不多得、多学不多得”的现象不同程度存在，技能提升的收益预期不够清晰，主动转型的内生动力不足。

体系升级滞后，叠加人才成长的慢变量属性，使队伍转型与智改进度之间的“剪刀差”不断扩大。

三、对策：“五有”建设路径系统破解人才转型难题

针对上述难点，立足制造型央国企产业特性与管理实际，紧扣“用工自主可控、通道全面贯通、能力系统升级、活力充分激发”的总体目标，中智咨询提出“五有”系统化建设路径，全方位构建与智能制造发展相适配的自有技术工人队伍建设体系。

（一）有岗位：核心工种自有，清晰岗位画像

厘清核心岗位边界。系统识别事关主业安全、核心工艺、质量命脉的核心工序与关键岗位，形成核心工种清单并持续动态更新。同时完善自有保底机制，明确必须自有化的岗位底线，落实“安全责任不转移”要求，杜绝“以包代管”，防止核心技艺“空心化”。

智能岗位清晰画像。面向工业机器人运维、智能产线管控等新型岗位和传统升级岗位开展岗位分析，明确职责边界、能力要素和知识要求，形成“一岗一画像”。

新型岗位画像

（二）有通道：成长通道贯通，打破转型壁垒

Ø 落实“新八级工”制度

统一集团层面技能职级体系，形成纵向贯通、横向可比的职业发展阶梯。

搭建H型双贯通通道。畅通技工序列向技术、管理序列双向流动，落实高级技师参评高级工程师、技师参评或直接认定工程师，支持高技能人员竞聘工艺、质量、设备等技术岗位。

（三）有标准：统一能力标尺，优化“新技”评价

升级能力成长模型。以岗位画像为基础，构建从学徒到领军的分层能力模型，明确底层特质和各阶段“应知应会”标准，让培养有标可依、评价有据可查。

优化技能评价机制。将工业机器人运维、数字化检测等新型技能纳入职业技能等级认定范围，实现“新职业有标准、新技能能认定”。

智能制造技术工人“新三通”能力模型

（四）有成长：全周期、地图式，培养有阶可循

全周期体系培养。构建自有工人“学徒-骨干-领军”全周期培养体系，贯通入职培养、在岗提升、领军锻造各环节。

岗训赛证”地图式培养

推动岗位要求、课程体系、技能竞赛、等级认定相互衔接，实现学练评一体。

（五）有激励：能级薪酬+多元激励，激发转型动力

强化技能价值薪酬。落实技高者多得，探索技能等级与岗位工资、绩效奖金硬挂钩，对掌握多种技能的复合型人才给予叠加激励，实现“技高者高薪、技多者长青”。

丰富荣誉激励体系。完善从班组到集团、从企业内部到国家层面的多维表彰，提高技能领军人才的政治待遇和社会地位。

三元薪酬与多元化激励体系

自有技术工人队伍建设是央国企智能制造转型的基础性、战略性工程。“五有”路径回答了“往哪走、怎么建”的问题，但方向明确之后，真正的考验在于结合企业自身基础有序落地：核心工种如何回归自有、队伍能力如何同步跟上、培养效能如何提升，都需要在真实生产场景中探索出可行做法。

下一篇，我们将结合一家高端装备制造央企的实践，看其如何在产能翻番、核心岗位人员不足、智改数转与技能滞后的三重压力下，通过梯次推进核心工种自有化，配套一体化培养，使一线人才成长速度大幅提升，为制造型企业落地“五有”路径提供可参照的样本。