全面协同：流程驱动国有企业人力资源数字化转型

作者：中智咨询发布时间：2025-07-03

国有企业在响应数字化转型政策、建设现代化产业体系的过程中，人力资源数字化平台建设已经成为了国企提高效率和竞争力的重要手段之一。而人力资源流程的优化与固化不仅是集团人力资源数字化转型落地的载体，更是牵引国有企业人力资源运营和人才资源管理效能提升的重要手段。

流程体系建设是实现国有企业人力资源规范化管理的重要保障。梳理标准化流程，助力企业形成统一的、规范的、相对稳定的人力资源运营管理体系，能够保证人资业务人员操作井然有序的效果，实现人力运营管理规范化。

建构人力资源精益化流程管理是国有企业降本增效的有效路径。人力资源精益化流程在大幅提高人资部门的业务效能的同时，能够通过多维度的人力成本控制，帮助企业实现全面降本增效。

人力资源流程标准化建设是国有企业提升组织能力的核心手段。标准化流程使得人资各部门分工明确、角色职责清晰，打破“一长制管理”的随意性和封闭性。流程梳理业务中的抽象概念具象到更小颗粒度的可见要素，使人资业务管理具象可控。

三个难点，束缚国有企业推动人力资源流程建设

1. 承接数字化场景下的流程管理要求，扭转固有认知偏差

一些国有企业在推进数字化转型项目时，明显缺乏正确的数字化流程认知。常见的误区有“重审批流”而“轻业务流”的建设，只梳理了业务场景下的审批流程，亦认为完成了人资流程建设目标。

另外误区有“重执行”而“轻管理”的建设，不少国有企业花费大量精力构建了一套人资流程体系，却忽视流程闭环管理的建设，后续流程的监控、反馈和改进环节均被遗忘。尚未形成一个完整的、动态的人资流程管理体系，导致流程很快过时，与企业人力资源业务的发展严重脱节。

2. 消除“断到断”环节，转变为“端到端”流程

在国有企业中通常存在两种类型的流程断点。一类是由“部门墙”现象引起的职能断点：人资部与其他部门之间的职责划分、沟通不畅等原因，导致跨部门流程衔接出现问题。同时，人资部门内部各业务条线间也存在断点问题，这些流程断点将人资内部各条线分裂开，导致工作效率低下，甚至产生重复劳动和资源浪费。

另一类是由“管控墙”引起的集团与子公司之间的业务断点：管控流程断点体现在下属公司执行集团总部的运营策略时，由于流程上的不衔接而出现执行不力或者执行偏差的情况。这不仅影响了集团总部人力资源管控策略的实施效果，也损害了企业的整体形象和利益。

3. 升级现有流程框架，支撑数字化平台建设

中智发现，国有企业往往以制度规范性为目的开展过人资流程体系建设工作，然而这种类型的流程体系并不能支撑数字化建设工作。

已有流程梳理的精细度不足以支撑数字化平台建设：人资数字化建设所需要的流程必需明确业务操作规则、角色分工以及配置表单，基于制度规范而建立的人资流程在线上化设计与颗粒度方面远达不到数字化流程要求。

高阶业务缺失，新业务流程难以固化：国有企业的人力资源部门普遍存在部分业务机制缺失的情况，因依赖外部的能力与服务，部分人资高阶业务尚未形成固化操作流程。在人资流程建设过程中，应构建全面流程框架，基于框架补全高阶业务流程。例如缺少工资总额管控机制设计、组织体系设计等业务流程，导致相关业务难以梳理出数字化流程。

三项关键，指引国有企业人力资源流程建设路径

1. 明确优化提升的目标：强化人资流程诊断

流程诊断是人力资源数字化流程建设的“先行棋”，中智建议，国有企业应从有效性、全局性、时效性、端到端等维度对人力资源各模块的业务流程现状进行诊断分析，为后续流程框架设计和流程改进优化建立依据。

梳理现状脉络，建议企业中的流程专家通过内部调研、访谈，了解集团总部及分子公司的人力资源业务现状与流程管理现状，明确业务、流程管理的痛点与需求。

开展对标分析，建议流程专家基于最佳人力资源流程实践库，通过对标世界一流企业、行业标杆，发掘与最佳实践在人资各业务流程上的差距。

提出改进建议，建议基于人力资源服务对象对人资流程现状和痛点等问题进行反馈，利用流程评估模型，对人力资源管理流程进行多维度研判，帮助国有企业识别人资流程问题以及改进方向。

2.搭建流程建设的主干：设计人资流程框架

中智认为，流程框架是人资流程建设的基础与蓝图，国有企业应聚焦公司的人才战略需求，识别人力资源业务价值流和相关服务场景，定义各场景下人力资源的业务价值主张，从人才战略自上而下地拆解出人力资源管理与服务的流程框架。

流程框架指的是L1-L4的级别流程。在流程分级定义中，业务流程被分为6个级别即L1-L6。其中L1、L2分别是流程类、流程组，这两个级别共同归类为企业战略层流程，定义人资的高端架构；L3、L4分别是流程、子流程，是流程组（L2）下的具体流程，展示了人资业务的实际开展逻辑；而L5、L6是流程具体操作时的流程活动与流程任务，用于描述具体的操作内容。其中，流程框架指的是L1-L4的级别流程。

先“识需求”：在构建人资流程架构的实践时，先从业务需求的视角出发，定位人力资源的用户群体，识别用户述求，帮助企业洞察人力资源各项业务的核心价值点。

再“定框架”：明确人资流程优化方案的边界、要素、衡量与可行性，对准人资各业务的价值实现、规划和布局能力，设计规划完整的人资流程架构。

最后“补业务”：基于制定的人资流程架构，补全缺失的人资流程项或把人资流程项作集成组合，形成基于业务价值实现的业务流程方案。

3. 进入流程建设的核心：端到端的人资流程优化

流程优化是人力资源流程建设工作的重中之重。中智建议，国有企业在优化人资流程时应着重关注打通人力资源流程的各类断点，实现从“断到断“转向“端到端”管理，提高人资流程管理水平。

类型一：国有企业应关注人力资源职能流程的端到端

实现职能流程的端到端，旨在提升部门内各职能之间的协同效率，打破人力资源部门内部的职能壁垒。例如用工模块中从入职、转正、调动到离职等各个环节的顺畅衔接。通过优化内部流程、建立信息共享机制，提高人资部门整体响应速度和准确性。

类型二：国有企业应推动关注跨部门流程的端到端

国有企业应重点关注人资部门与其他部门之间的紧密合作，解决部门间的人资流程断点，实现人力资源的优化配置和共享。例如绩效模块中为了获悉人效与资源投入产出效果，必需拉通业务部门、计财部门、人资部门和财务部门的流程，将各部门、各系统流程、数据打通，保障多部门高效协同、口径一致，从而实现绩效协同管理与人效精细化管理。

类型三：国有企业应实现上下贯通流程的端到端

国有企业应重点关注集团总部与分子公司在人力资源管理方面的协调统一，确保集团人力资源战略在分子公司得到有效执行。例如构建工资总额预算管理流程后，总部与子公司将上下贯通执行总额预算，集团总部和下级分子公司的人资部在制订、审核、调整等环节中交替完成任务，即常说的“三上三下”。端到端的工资总额预算管理流程通过优化信息传递和决策机制，提升集团整体人力资源管理的统一性和高效性。

类型四：国有企业应重视赋能业务流程的端到端

国有企业可通过优化人力资源业务流程以快速响应业务需求，赋能业务。例如通过优化敏捷组队流程，将该流程向人资与业务两方向延伸，以业务需求为导向填补人才缺口，迅速组建具备所需技能和经验的团队。同时，流程延伸至培训模块，赋能团队成员的综合素质和业务能力，推动业务目标的实现。

三点原则，助力国有企业掌控人资流程建设节奏

1. 明确人资流程建设的组建模式，清晰总部与分子公司的角色分工

在梳理人资流程活动的过程中，既要保证集团流程标准的统一性又要保障分子公司个性化业务需求，因此通常建议分子公司参与到集团人资流程建设专项工作。在大型国有企业人资流程建设案例中，通常存在两种不同的组建模式：

模式1 “分工明确，各司其职”：每个试点分子公司主导一个人资模块的流程梳理，作为本模块的流程责任方，调研梳理该模块流程的所有执行方式和需求，制定出适合全集团推广的若干套详细流程。

模式2 “联合作战，合力制胜”：每个分子公司分别参与到人资各个模块的流程建设当中，在各模块分别推进流程制定，确保每个模块的人资业务流程都适用于该分子公司。

2. 理清流程管控界面：采用“主干清晰，末端灵活”的模式

中智建议，集团总部应保障主干清晰。集团总部统一制定L1-L4主干流程，通过规范主干流程并推广应用于总部和所有分子公司，实现集团对子公司人资的业务管控，保障方针政策和管控要求的落实。

分子公司应侧重末端灵活。在设计的过程中，需关注各级分子公司由于人资业务差异性带来的流程个性化需求，根据各级分子公司的要求建立个性化流程、多套管理流程、人资运营流程，依照业务个性化定制操作级流程便于后续指导系统定制化开发功能模块。

以绩效管理流程为例，目标设定、绩效执行、绩效评估和结果反馈等绩效管理子流程均属于主干流程，通常是由集团总部统一制定，分子公司参照执行，从而确保集团绩效管理工作的科学性与有效性。而在末端流程的角度下，绩效目标设定这一项子流程在各分子公司中究竟是如何开展的，可以根据各分子公司的实际管理现状与管理文化，设置不同的业务活动推进方式。比如A家子公司可以由部门负责人直接分解部门绩效目标至个人，更关注公司的经营战略目标是否能够完成；而B家子公司，先与员工对齐部门目标，让每位员工先提出个人绩效目标，然后作部门汇总、与部门整体目标进行对比发现差距，重新调整员工目标，最终至上下目标达成一致，这样更侧重员工主观能动性。