深化研产融合，激活人才动能丨国有企业研究院的人才管理破局之路

作者：中智咨询发布时间：2026-10-15

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当前，我国正处在以科技创新引领产业转型升级、加快培育新质生产力的关键窗口期。央国企围绕主责主业，新设或推动传统研究院转型，打造科研与产业深度融合的研发机构，已成为提升自主创新能力、锻造核心竞争力的战略抓手。

国资委“科改示范行动”、国企改革深化提升行动和二十届三中全会，为研究院人才机制改革打开了政策空间，但政策红利传导到执行层，仍面临深层次结构性矛盾。

定位认知

研产融合下的国有企业研究院

央国企研究院主要面向国家战略需求和集团产业发展，以实体化的研发力量开展前沿技术、共性技术和关键核心技术攻关，承担集团原创技术策源地的功能。同时坚持科研与转化并举，贯通从技术研发到成果产业化的链条。

这类机构虽在体制机制上加快摆脱产业公司的管理模式，但考核、用工与激励仍深受产业经营逻辑的约束。

集团面向产业公司形成的管理框架，与研究院的人才管理需求之间的错位，集中体现在三个维度：

从形成路径看，目前央国企研究院主要分两类：

一类是新设：围绕战新产业和前沿新技术组建中央研究院、产业技术研究院，重点开展共性技术攻关与前沿技术研发，与集团下属产业公司共同形成“研发-转化-产业化”的完整链条，比如中煤集团新设的深圳院，此类机构从零起步，机制全新，但科研积累和产业协同基础相对薄弱。
另一类是转型：依托集团既有研究院进行功能再造与升级，推动其由技术创新转向创新与转化双轮驱动，进一步强化其产业转化职能，如中国中化旗下中国昊华的各研究院，此类机构存量厚、家底实，但体制机制惯性较大。

两类机构路径不同，科研与产业转化并举的定位却是一致的，但人才管理既不同于传统研究院，也不同于产业公司。

现实之困

三重结构性矛盾制约人才活力

案例
一家国有大型集团企业在深圳成立一家研究院，锁定一名招聘电池材料方向的博士后人选，对方期望薪酬70万元，超出集团薪酬带宽上限近四成。研究院手中没有可自主调配的薪酬空间，只能报集团"一人一议"特批。
流程走了两个月，批复下达时，候选人已入职另一家新能源企业。同期洽谈的另外两名博士，也先后被“截胡”。
这一幕并非个例，表面是薪酬审批效率问题，深层正是三重结构性矛盾的缩影。

第一重门：用工刚性与人才流动的冲突

央国企用工同时受工资总额管控和编制总额管理双重约束，总量严控、增量空间窄。市场化定价的高层次人才只能通过“一人一议”个案特批，用工刚性层层传导，最终都转化为审批链条上的时间成本。

而科研人才的市场流动窗口是以“周”为单位计算的。调研显示，新材料、新能源领域3至5年经验的研发人才，年均接触猎头的频率是央国企职能人员的4到6倍。当市场化薪酬缺乏制度化的兑现通道时，审批一旦超过3至6周，候选人大概率已被竞争对手抢走。

审批慢只是表象，人才流动的高频与用工制度的刚性之间，尚未找到有效的匹配机制。

第二重门：统一管控与异质业务的错位

集团的标准化框架，难以覆盖研究院的差异化需求。集团面向传统产业设计的职级、薪酬带宽、审批管控等机制，平移至研究院时通常会暴露三层错位。

首先是职级错位：集团按管理、技术、技能三通道划分，层级与职数严格限定。而研究院岗位多学科交叉，氢能催化研究员与智慧矿山系统工程师的成长路径截然不同，统一通道难以覆盖。
其次是薪酬错位：集团薪酬体系与市场化科技人才定价之间存在显著落差，在前沿技术岗位上尤为突出。
第三是评价错位：产业公司管理体系偏重资历、职称，而研发机构需要以科研实绩和成果转化贡献为导向，“干得好不如熬得久”的惯性，使真正有能力的人才在晋升中处于劣势。

第三重门：短期考核与长周期创新的摩擦

年度考核的“快逻辑”，容不下科技创新的“慢逻辑”。央国企年度考核聚焦营收、利润，而前沿技术攻关与成果转化周期通常在3至5年。

持续投入、暂无当期效益的研发团队，在传统考核中反而会表现为“低产出”，这迫使科研人员倾向选择短周期、低风险的应用型课题，而规避长周期、高探索性的攻关型研究，与国家战略需求背道而驰。

三重门是两类研究院的共性困境，但两类研究院侧重点略有不同：

破局之道

向上、对内、对外的三线突围

基于为数十家央国企研究院提供咨询的服务经验，中智咨询认为，破解上述难题可以从三条路径着手：

破局路径之一：向上用足用好政策，用“特区思维”突破天花板

首先，争取工资总额单列管理授权，国发〔2018〕16号文和国资委令第36号已提供政策依据，可将国家重大科研项目团队工资总额、高层次人才薪酬支出、科技成果转化现金奖励等列入单列范围。
其次，争取三项配套授权：一方面争取编制备案制，用人规模与岗位设置由机构自主决定、报集团备案，解决“有额度没帽子”、高端人才进不来的问题。

对新设研究院而言，这是从零搭建队伍的前提。对转型机构而言，单列与备案腾出的空间，同样可用于存量人员的转型激励与分流安置。

另一方面，高端人才薪酬“一人一议”，对战略科学家、领军人才等塔尖人选实行协议工资或年薪制，对标市场定价、报集团备案，不受薪酬总额与职级带宽约束。同步争取对基础研究、前沿攻关团队实行长周期考核，并与工资总额核定、专项绩效挂钩。

第三，单列部分应与常规工资总额分账管理、专项审计，“一人一议”人员实行名单制动态管理，以降低集团的合规顾虑。

政策争取上，两类机构优先级不同：

新设院应把编制备案、工资总额单列、协议薪酬作为从零建队的“三件套”。
转型院则应把存量人员身份过渡、双聘兼聘、成果转化收益单列作为“先手棋”，避免存量包袱拖慢机制突破。

破局路径之二：对内疏通机制堵点，用“四项机制”创新人才管理体系

机制1· 快车道：加速人才晋升与内外职级衔接

对内，建立职级快速晋升与破格机制。打破集团逐级晋升的年限限制，围绕科研、技术转化、产业化多序列构建职级体系，设置多个台阶。对成果显著、能力突出的优秀人才实行快速晋升，特别优秀的青年骨干可越级晋升，让有能力的人才在最短时间内进入核心梯队。

案例
中车株洲所在转型时，率先破除论资排辈，推行技术专家年薪制，技术专家最高可享与集团高管同等待遇，青年人才最快3年可晋升为资深技术专家，打破职级天花板，释放的创造力远超预期。作为院所转型而来的机构，其经验对转型类研究院尤为直接。

对上，按岗位价值、职责范围、能力要求与集团职级体系做好映射，按照“对外衔接、对内适配”原则，向集团汇报时用集团的框架口径，内部运行则依据人才队伍现状量身定制培养、晋升与激励机制。

机制2 · 明标准：用“分层分类”构建差异化评价体系

根据岗位序列与人才层次两个维度开展分类评价，打破“一把尺子量所有人”的单一模式。

在岗位序列上，科研人才建议以原创突破与学术价值为核心评价指标，技术转化人才则更看重成果落地与转化收益，产业孵化人才以项目成长与产业带动效益为主要评价指标。
在人才层次上，战略科学家重方向引领，建议实行同行评议与长周期评价。领军人才应注重技术突破与团队培养，骨干人才则聚焦成果交付与技术攻坚，青年人才以成长潜力与阶段进展为主要评价依据。

三类四层人才在同一框架内分道运行、分类评价，确保各有其道、各得其评。

新设机构可一步到位立起这套标准，转型机构则需先破旧、再立新，评价切换宜设过渡期，避免标准陡变引发队伍震荡。

机制3 · 考到位：用“差异化周期”重塑绩效考核

不同类型的科研活动，绩效考核周期和指标应有所区别。

基础研究类人才实行3至5年长周期考核，以同行评议和阶段性进展为主要依据，弱化年度财务指标权重。
应用研究类人才可以实行年度考核，以项目进度、技术突破和成果交付为核心指标。
成果转化类人才则建议以市场化收益、客户反馈和合同兑现率作为评价基准，避免“一刀切”带来的短期化倾向

机制4 · 兜住底：用“清单管理”构建容错安全网

建立科技创新容错免责清单，明确技术路线选择、方案迭代等非主观原因导致失败的免责条件，以正式制度文件发布并纳入绩效正向加分，传递明确的组织信号，探索失败不被惩罚，有价值的尝试值得肯定。

对内机制建设上，新设院重在“建体系”，尽快形成职级、评价、晋升的完整框架。转型院重在“改存量”，通过职级套改、转化激励和容错清单，撬动原有科研人员向转化和产业化方向转型。

破局路径之三：对外构建人才生态，用“一致性框架”管理多元用工

科研任务具有项目制、阶段性强的特点，固化的岗位设置和编制管理难以匹配其节奏。建议建立"岗位随任务走、人员随项目流"的动态管理机制，以柔性化用工方式盘活存量人才、补充增量缺口。

一方面，围绕重大项目组建柔性团队，实行“项目立项即组建、项目结束即调整”的动态用人模式，通过跨部门、跨单位借调和双聘等方式实现人员快速到位。固定岗位与流动岗位相结合，不以编制卡人，确保科研任务“有人干、干得快”。
另一方面，结合自身实际，建立与高校、研究院的人才双聘机制，让外部高水平科研人员不转关系、不迁户口即可参与项目研发。同时实行项目制兼职，按课题任务灵活聘用行业专家，任务结束合作关系自然终止，以“不求所有、但求所用”的方式快速集聚高端智力资源。

案例
中广核苏州院在"科改示范行动"中将任期制契约化管理下沉至中层，管理人员退出比例达一成以上。同时依托国家工程技术研究中心等平台，以特聘高级技术顾问方式柔性引才，累计引进国家级和省部级高层次人才30名。
其经验对转型类机构尤其直接，存量队伍能出能进，外部智力可引可用，“铁饭碗”才真正变成了“活水池”。

在多元用工管理方面，建议把握四条原则：