事业部制改革：央国企组织转型的关键一役

当前，百年变局加速演进，央国企正处于转型升级的攻坚期和高质量发展的关键期。党的二十届三中、四中全会对深化国资国企改革作出重要部署，强调完善中国特色现代企业制度、加快建设更多世界一流企业。贯彻落实中央精神，推动进一步深化国资国企改革落实落地，要求央国企加快组织形态和管理流程变革，持续推动扁平化、敏捷化、智能化改造，不断压缩管理层级、缩短决策链条，提升对市场环境变化和产业发展趋势的敏锐度。在此背景下，传统的直线职能制组织架构已难以适应多业态经营、跨区域布局和快速响应市场的现实需求。事业部制改革作为央国企组织变革的重要方向，不仅是优化管控模式、提升运营效率的必然选择，更是将改革部署从“纸面”落到“地面”的关键抓手。如何科学设计事业部架构、合理划分权责边界、有效破解改革痛点，成为摆在央国企面前的一项重大课题。

一、回眸：事业部制的演进脉络及企业实践

事业部制（Divisional Structure），又称“斯隆模型”或“联邦分权化”，其组织形态最早可追溯至20世纪20年代美国杜邦公司的部门化探索和通用汽车公司的制度创新。其中，通用汽车总裁斯隆提出的“集中政策控制下的分散经营”的组织机构模式，奠定了事业部制的经典范式。当时通用汽车并购大量小公司后规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，但内部管理却陷入混乱。时任通用汽车公司总裁的艾尔弗雷德·斯隆于1924年完成了以事业部制形式进行的组织改组，将通用汽车按产品划分为21个事业部，分属4位副总经理领导，使通用汽车成为实行事业部制的典型。公司总部掌握财务控制、重要人事任免、长期计划等大政方针，具体业务则完全由各事业部负责。这一模式的核心特征是“集中决策、分散经营”——总部负责战略决策与预算控制，各事业部在产供销环节拥有自主经营权，实行独立核算、自负盈亏。斯隆模式贯彻了“政策决定与行政管理分开”的基本原则，实现了集权与分权的较好平衡。通用汽车经此改革后迅速发展成为全球最大的汽车公司，事业部制也随之被世界各地大型企业广泛效仿。事业部制在实践中演化出多种类型。按产品划分的产品事业部是最常见的形式，每个事业部负责一类产品的全流程经营；按地理区域划分的区域事业部适用于跨区域经营的企业，利于本地化运营；按客户群体划分的客户事业部则聚焦特定客户需求。三种类型各有侧重，企业因需而设。

国内企业中，美的集团是推行事业部制的典型代表。1997年7月，美的在面临规模扩张后的“大公司病”时全面推行事业部制改革，正式成立空调、风扇、电饭煲、小家电、微电机5个事业部。改革的核心在于构建了一套“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的治理框架，并将这一原则转化为可落地、可检查的《分权手册》，实现了从依赖个人的“人治”向依靠规则的“法治”的关键跃迁。总部通过管战略、管资金、管人事、管审计来把控风险，而将经营权充分下放到各事业部。这一机制不仅解决了规模扩张后的管理半径问题，更在2012年创始人何享健向职业经理人方洪波交班时，展现了制度稳定延续的强大力量。美的的事业部并非一成不变，而是持续处于动态调整之中。美的内部将组织调整视为一种常态：“半年一小变、一年一中变、三年一大变”。2026年初，美的集团内部发布《关于集团部分组织架构调整及人事任命的决定》，正式宣布成立“新能源事业部”。该事业部由集团执行总裁王建国亲自兼任总裁，整合了原工业技术事业部下辖的合康新能、科陆电子两大新能源公司。新能源事业部被定位为集团内与家电、医疗并列的“三大战略支柱之一”。海尔集团于1996年启动事业部制改革，1997年进一步采取“细胞分裂”方式调整组织模式，形成了总部、事业本部、事业部、生产工厂、班组五级架构，有力支撑了多元化战略推进。事业部制作为主导组织形态保持了约8年时间。2005年，张瑞敏在海尔全球经理人年会上首次提出“人单合一”模式，将科层制企业解构为数千个创业“小微”，撤销中层管理部门，海尔集团由此从“组织分权”走向了“人人经营”，开启了向彻底扁平化模式转型的进程。2026年，海尔智家顺应AI时代发展，启动新一轮组织变革，将冰箱、洗衣机、厨电等业务整合组建“大白电平台”，同步构建海外创牌平台与中国区大平台，形成三大核心平台架构，力图打通内部协同链路，加速向AI原生组织迈进。美的与海尔的实践证明，事业部制不是僵化的模板，而是随企业战略动态演进的组织机制。

二、审视：央国企推行事业部制的典型实践与痛点堵点

央国企引入事业部制也有二十余年的探索历程。航天科工集团于2002年7月率先推行事业部制改革；工商银行同年设立信用卡中心事业部，实行独立核算、垂直管理和专业化经营。此后，事业部制在央国企各领域逐步推广。在油气领域，中石油集团2023年12月在油气新能源、炼化新材料业务领域全面推行事业部制改革；中石化集团2026年将沿用多年的五大事业部重组为油气和新能源、炼化和新材料、客户和供应链、产融和新业务四大事业部，开启“二次创业”。在化工领域，中化集团2016年按照“小总部、大业务”原则推进事业部制改革，2021年“两化重组”后演变为以专业公司为主导、事业部嵌套其中的混合架构；万华化学作为国有控股化工新材料领军企业，已构建起涵盖聚氨酯、新材料、功能化学品、表面材料、氯产品等十余个事业部的组织体系。在电力领域，国家电网设立抽水蓄能事业部，中国大唐设立新能源、煤炭、煤化工等事业部；内蒙古能源集团组建煤电、工程建设、新能源、煤炭四大事业部。在建筑领域，中国建筑、中国铁建等央企设置了海外事业部、基础设施事业部等专业事业部；重庆建工集团于2016年成立包括埠外工程事业部在内的4个事业部，以“模拟法人制”运作；黑龙江建工集团设立工程发展事业部等5大事业部。事业部制已成为大型央国企集团应对多元化经营、实现专业化管理的标配组织形态。

然而，央国企在推行事业部制改革的落地过程中也面临不少痛点堵点问题。一是管理层级多、决策链条长。例如，北京首钢国际工程技术有限公司过去实行“公司—分公司—事业部”三级架构，管理层级较多、分工不清晰、职责重叠，导致决策链条长、运行效率低、市场响应速度慢，难以快速应对市场变化。为解决这些问题，公司于2025年实施了“小公司、大平台”“三大三小事业部”的扁平化、专业化组织机构改革。二是事业部权责不匹配、未能真正做实。一些央国企的事业部虽已设立，但权责边界模糊、实体化运作程度不足，总部仍包揽大量日常经营审批事项，深陷事务性工作；一线板块权限不足，面对市场波动反应迟缓。例如，作为国机集团下属企业的中国机械设备工程股份有限公司就面临事业部内部资源不均衡、管理层级多、专业化能力建设不足等深层次问题，以刀刃向内的魄力启动了事业部公司化改革。三是专业化与区域化的矛盾突出。这种矛盾在新能源领域尤为突出。新能源业务技术路线多元，各专业条线追求标准统一，而各省域资源禀赋各异，要求属地运营因地制宜。统一规范与灵活应变之间的张力日益加大，专业统筹与区域自主的“两张皮”现象普遍存在。以国家电投为例，改革前，国家电投在陕新能源资产分散在8家单位、26座场站，长期各自为战、运维标准不一，专业化纵向穿透与区域化属地运营之间的结构性矛盾日益突出。集团通过“省为整体”改革，以陕西公司为统筹单位，着力破解资产分散、流程冗余等难题。四是核算体系不健全、经营意识薄弱。部分事业部核算不独立、流程不通畅，员工缺乏经营效益意识，个别企业甚至因管理混乱、成本激增导致改革受阻。例如，航天科技集团六院11所远征公司特种阀事业部在推行单元经营模式前，产品分散、多头负责、分工不合理、生产配套保障不到位，员工不关注经营管理、不关注产品利润率，管理粗放问题突出。为此，事业部试点单元经营模式，划分四个经营单元，以内部交易为抓手分开算账、算细账。

三、破局：央国企推进事业部制改革的五大关键要点

中智咨询认为，央国企推进事业部制改革需把握好以下五大关键要点：一是事业部与超事业部的设置问题，因企制宜确定组织架构，避免管理碎片化或层级冗余；二是事业部做实问题，明确区分完整事业部与有限事业部，宜实则实、宜限则限；三是统筹专业化与区域化的关系问题，构建“专业主建、区域主战”的协同体系，破解“两张皮”难题；四是加快数字化与AI赋能事业部的问题，以数据打通信息壁垒、以智能提升决策效率；五是引入阿米巴经营核算问题，划小核算单元、建立内部交易机制，将经营压力层层传导、经营动力层层激活。这五大关键要点，构成了央国企推进事业部制改革从“形似”走向“神至”的系统路径。

（一）事业部与超事业部的设置问题：业务多元需层级统筹，业务单一则扁平直管

事业部层级设置是改革的首要问题。超事业部制（又称“执行部制”）是事业部制的演进形式，通过在最高管理层与事业部之间增设统筹层级，实现分权与集权的动态平衡。20世纪70年代，美国通用电气公司因事业部从20个膨胀至50多个、协调成本激增，于1971年首创5个超事业部（执行部），由副总经理负责统辖协调所属事业部活动。松下公司在事业部与本社之间增设“分社”一级，对关联度高的业务板块实行统一领导，避免过度分权带来的资源浪费。对于央国企而言，是否设置超事业部层级需因企制宜、因业施策。业务板块众多、关联度高的综合性集团，设置超事业部有利于强化战略协同和资源统筹。中石油集团通过改革，在油气新能源、炼化新材料等核心业务板块内部，建立健全了由“业务板块（子集团）—专业公司（事业本部）—事业部”构成的专业化管理结构，使事业本部成为业务专业化发展中心和一体化统筹中心。央国企在决策时应把握两条原则：一是事业部数量不宜过多，避免管理碎片化；二是层级设置应服务于战略协同，而非增加管理层级。对于业务相对单一、协同要求不高的央国企，宜直接设事业部而非超事业部；对于跨多个产业板块、需强化协同的大型央国企集团，可考虑在事业部之上设置统筹层，但必须明确统筹层是“赋能平台”而非“第二总部”。

（二）事业部做实问题：区分完整事业部与有限事业部

事业部“做实”是改革成败的关键。实践中，不少央国企的事业部停留于“名义事业部”，总部仍大包大揽，事业部既无独立经营权也无独立核算权。必须明确区分“完整事业部”与“有限事业部”两种模式。完整事业部是独立核算、自负盈亏的利润中心，拥有完整产供销职能和相对独立的资源配置权。2026年初，中国石油集团宝石管业优化整合三地专用管业务，成立专用管事业部，定位为独立的成本中心、利润中心，推动管理模式从生产管理型向经营管理型升级，上半年产发率保持在100%，精益创效提升34.35%。有限事业部则在总部统一管控下承担特定业务运营职能，权责范围相对有限，适用于战略性新兴业务培育期或规模较小的业务单元。央国企推进事业部做实，核心在于授权放权。例如，鞍钢铸钢公司充分赋予事业部经营自主权，下放营销管理权限，给予事业部薪酬分配权、岗位设置权，将营销人员调整至对应事业部，建立事业部与市场接轨的经营激励机制。对央国企而言，做实事业部，核心在于权责对等、放管结合。应制定清晰的分权手册，明确总部与事业部的权责界面，总部聚焦战略决策与风险管控，事业部聚焦业务经营与价值创造，建立与授权相匹配的监督机制，确保“放得下、接得住、管得好”。

（三）统筹专业化与区域化的关系问题：专业主建，区域主战协同联动

专业化与区域化的矛盾，是央国企事业部改革绕不开的难题。按专业划分事业部有利于深耕细分领域，但易造成区域市场碎片化；按区域划分事业部有利于贴近市场，但易造成专业能力分散。破解之道在于构建“专业主建、区域主战”的协同体系。中国建材新天山完成整合后，按市场区域组建14个区域公司，同时细分业务组建专业化平台，推进统一运营模式、统一成本管控、统一营销策略。云南建投集团2021年将原国内事业部重组为西南、华南、华中、华东四个区域总部，区域总部拥有经营、分包采购、资金调度、人事任免四项核心权限，集团总部仅保留战略审计与重大风险管控。近期，省外事业部进一步将“区域事业部”重组为“专业事业部+区域经营中心”双轨结构——前者聚焦核心业务线的技术集约，后者负责区域市场深耕。央国企应坚持“战略引领、专业分工、区域协同”原则，建立区域协调机制，实现资源共享、信息互通、优势互补。

（四）加快数字化与AI赋能事业部的问题：以数据穿透管理，以AI辅助决策

数字化和人工智能是提升事业部运营效率的关键抓手。大唐湖北新能源事业部完成升压站远程监控、智能安防、视频AI识别等系统部署，打通集控中心与全部场站数据链路，构建“集控中心远程监控+区域中心现场处置+专业队伍专项检修”的新型运维模式。中国一汽创新提出“业务单元”概念，将复杂业务进行动作级全场景解构，承载3万多个业务单元，删除2000多个人工审批节点，审批自动化率超50%。央国企推进数字化和AI赋能事业部，应把握三个方向：一是以数据打通信息壁垒，建设统一数字平台，实现数据贯通和业务协同；二是以AI赋能提升决策效率，将人工智能应用于市场预测、生产调度、风险预警等场景；三是以数字化重构业务流程，推动从“经验驱动”向“数据驱动”转变。将数字化能力建设纳入事业部考核评价体系，确保数字化投入转化为经营效益。

（五）引入阿米巴经营核算问题：划小核算单元，内部交易独立算账

阿米巴模式强调划小核算单元、全员参与经营、独立核算自负盈亏，与事业部制“独立核算、利润中心”的理念一脉相承。中国中冶创新构建阿米巴经济运行体系，全系统划分7613个业务单元，其中利润巴6567个、占比达86.2%，三项费用同比下降5.3%。央国企在事业部推行阿米巴核算，应把握四个关键环节：一是科学划分经营单元，在事业部内部按业务属性、管理级次进一步划小核算单元。二是建立内部交易定价机制，建立“市场价优先、协商定价补充”的定价体系，规范八大类1300余项交易标准。三是构建精细化核算体系，落实“真算账、算真账”要求，依托财务共享中心构建“业务驱动、业财融合”的核算体系，当前全系统会计凭证自动生成率基本在90%以上。四是完善考核激励机制，推行以经营业绩为核心的考核体系。通过阿米巴核算，将经营压力层层传导、经营动力层层激活，推动从“要我干”到“我要干”、从“被动执行”到“主动经营”的转变。

总而言之，央国企推进事业部制改革是一项系统工程，需立足企业实际、把握行业规律，在架构设置、权责界定、协同机制、数字赋能、核算体系等关键领域持续发力。事业部改革不是简单的挂牌子、分权力，而是要通过制度设计让事业部真正承担起价值创造的责任。唯有如此，才能使事业部成为面向市场的经营主体，以机制创新激发组织活力，为央国企高质量发展提供坚实的制度支撑。